Tres movimientos. En este orden, siempre.Nuestra metodología de consultoría en transformación digital: diagnóstico de la operación, análisis de causas e implementación medida.
No es una metodología con nombre registrado ni un marco de trabajo de consultoría. Es el orden mínimo para no equivocarse: mirar antes de opinar, entender antes de proponer, medir antes de celebrar.
Por qué el orden no es negociable
Casi todos los proyectos de tecnología que fracasan se saltaron un paso. Se empieza en «Transformar» porque alguien vio una demo, o en «Entender» sobre supuestos que nadie fue a verificar a la planta.
Cada fase produce el insumo de la siguiente. Sin el mapa de la operación no hay causa raíz confiable; sin causa raíz cuantificada no hay forma de priorizar; sin prioridad, la implementación se convierte en una lista de deseos ordenada por quién insistió más.
También sirve para parar a tiempo. Si al terminar «Entender» resulta que el problema se resuelve cambiando un procedimiento, se cambia el procedimiento y no se compra nada. Ese también es un resultado válido.
Ver
¿Cómo funciona realmente esta empresa hoy?
Toda operación tiene dos versiones: la documentada y la real. La segunda es la que produce, la que falla y la que hay que entender. Nos sentamos con las personas que ejecutan el proceso y lo recorremos con ellas, en su puesto y con sus herramientas.
No llegamos con una solución en el bolsillo. Llegamos con preguntas: qué se repite, qué se corrige después, qué se hace en Excel porque el sistema no dejaba, qué paso existe solo porque alguien lo pidió hace seis años.
- Mapa de procesos y flujos reales
- Inventario de sistemas y datos
- Entrevistas con operación y dirección
- Registro de fricciones y reprocesos
Un mapa de la operación como es, no como está documentada.
Entender
¿Qué está causando la fricción y cuánto está costando?
Ver una demora no explica por qué ocurre. Separamos el síntoma de la causa: si las facturas salen tarde, el problema puede estar en el sistema, en la secuencia de aprobaciones o en que dos áreas usan definiciones distintas del mismo dato.
Después le ponemos cifras. Horas al mes, reprocesos, costo de oportunidad, riesgo de incumplimiento. Sin ese número la conversación sobre invertir es una discusión de opiniones, y gana quien hable más fuerte.
- Causa raíz por proceso crítico
- Costo de la ineficiencia, en cifras
- Riesgos operativos y de cumplimiento
- Priorización por impacto y esfuerzo
Causas cuantificadas y oportunidades ordenadas por lo que rinden.
Transformar
¿Qué construimos, en qué orden y cómo sabremos que sirvió?
Recién aquí aparece la tecnología, y aparece elegida: a veces es automatización, a veces un modelo, a veces integrar dos sistemas que ya tiene, y a veces simplemente eliminar un paso que no hacía falta.
Entregamos por incrementos que funcionan por separado, acompañamos al equipo que va a usarlos y medimos contra la métrica que se acordó antes de empezar. Si el número no se movió, lo decimos.
- Diseño de solución y arquitectura
- Implementación por incrementos
- Adopción y acompañamiento al equipo
- Medición de impacto post-entrega
La solución operando, adoptada y medida contra lo acordado.
Los tres errores que salen más caros.
- 01
Comprar la solución equivocada
Herramientas caras adoptadas por moda y abandonadas a los seis meses porque resolvían un problema que la empresa no tenía.
- 02
Automatizar el desorden
Poner tecnología encima de un proceso mal diseñado solo hace que los errores ocurran más rápido y en mayor volumen.
- 03
No poder demostrar el resultado
Proyectos que terminan sin nadie capaz de decir qué mejoró, porque nunca se midió el punto de partida.
El método empieza mirando. Empecemos por ahí.
Una conversación de diagnóstico, sin compromiso. Si al final el problema no necesita tecnología, se lo vamos a decir igual.
Agendar diagnóstico